may
2

INNOVACION EN EL PROCESO DE LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO O SERVICIO

Author Alberto Alcocer    Category INNOVACION     Tags

Se habla mucho de innovación. Está en boca de todo el mundo… que debemos replantearnos todo lo que hacemos, que todo cambia, etc.

Drucker dice “más que genialidad, la innovación es trabajo duro”. Es muy habitual, hablando con los directivos de empresas relacionadas con la moda (textil, calzado, baño, etc.), oír decir, “es que fulanito es la persona que tiene las ideas”… Precisamente este es un grave problema estratégico para las empresas por lo que vamos a desarrollar aquí es ¿cómo ser más metodológico y menos artista en el desarrollo de nuevos productos/servicios?.

Tener ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es más complicado, lo que de verdad constituye un reto estratégico para las empresas es generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y servicios con éxito en el mercado. Eso es lo que llamamos “innovación”.

La importancia estratégica de la innovación es clara. En un entorno donde parece que el crecimiento orgánico es una palanca clave para la creación de valor y donde una de las palancas más importantes para el crecimiento orgánico es la innovación, parece razonable concluir que la innovación es un elemento clave para la creación de valor.

Si visualizamos todo el proceso de lanzamiento de productos y cuantificamos sus ingresos “perdidos” (ventas que no se han conseguido, pérdida de posicionamiento, etc.) y sus costes asociados (I+D, coste de oportunidad, dedicación de la alta dirección, logística, costes de marketing, costes de ventas, etc.) nos encontramos que en una empresa mediana puede tener un centro de costes con un presupuesto (casi nunca calculado) de varios millones de euros, podríamos tener un impacto positivo en la cuenta de resultados de algunos millones de euros. Según distintos estudios internacionales esta cifra está entre 4 y 9 puntos aunque nuestra experiencia en la mediana empresa está entre 3 y 8 puntos de rentabilidad sobre ventas.

Pero la realidad de lo que sucede en las empresas de nuestro entorno es muy distinta. Según lo reflejado en diversos estudios internacionales, en torno al 50% de los directivos no están contentos con la rentabilidad de sus inversiones en innovación por distintos motivos.

Tras haber visto la importancia tanto desde el punto de vista de los ingresos como de los costes y de que obviamente el proceso es complejo, empecemos a ver cual es el modelo ideal en desarrollo de producto/servicio, los puntos débiles habituales así como las líneas de trabajo para mejorarlos.

Manual de Buenas prácticas
Empecemos definiendo el decálogo de buenas prácticas que conseguirán mejorar radicalmente los resultados:

1. La estrategia de innovación debe estar integrada en los objetivos estratégicos de la compañía y ser un compromiso de la alta dirección.
2. Se deben definir objetivos a partir de la estrategia como comentaremos a continuación en el apartado de indicadores.
3. La cultura debe estar orientada a la innovación y cada una de las personas de la organización deben estar comprometidas con ella.
4. La organización debe estar abierta a colaboraciones externas como fuente de ideas.
5. Se deben integrar los objetivos de innovación dentro del Cuadro de Mando Integral y del control de gestión.
6. Se debe supervisar el proceso en todas sus áreas: recursos, proceso y resultados.
7. Es necesario emplear herramientas informáticas para hacer el proceso lo más colaborativo y eficiente posible.
8. El organigrama y responsabilidades de la organización tiene que estar orientado al desarrollo de producto empleando una organización por procesos si es necesario.
9. Deben asignarse recursos a la innovación y establecerse retribución variable en función de resultados de innovación.
10. Debe existir un proceso formal de desarrollo de producto y de puesta del producto en el mercado y que se siga a rajatabla.

Indicadores y objetivos
Aunque el desarrollo de todo el proceso es clave, se propone como primer paso la fijación de indicadores del proceso. Encontraremos aquí a otros subprocesos como la generación y el filtrado de ideas, el proceso de desarrollo o el proceso de lanzamiento.

Algunos estudios, dicen que los indicadores más sencillos de entender por parte de la organización son:

- Ventas de nuevos productos
- Inversión en innovación/Cifra de ventas
- Time to market
- % de ventas de nuevos productos sobre el total de ventas de la organización
- % de margen de contribución de nuevos productos sobre el total de ventas de la organización

Una buena manera de medir el resultado es mediante un indicador llamado “Retorno de la innovación” que básicamente mide los beneficios obtenidos por la innovación contra los recursos dedicados. Este es un indicador que conviene definirlo para cada caso en concreto aunque conceptualmente es bastante sencillo.

En organizaciones más avanzadas en esta área, los indicadores a emplear se deben separar en las tres grandes áreas: Recursos (qué recursos asignamos al proceso), Procesos (calidad del proceso) y Resultados (qué resultados obtenemos con el proceso)

Algunos ejemplos son:

Recursos:
- Capital: % del presupuesto asignado a innovación,
- Personas:
- % de personas dedicadas a innovación o que tienen la innovación como objetivo estratégico
- % de personas que han recibido formación sobre innovación (herramientas, procesos, etc.)
- Número de emprendedores en la organización (número de personas que han empezado z algún negocio antes de incorporarse a la organización)

Procesos:
-Time to market (tiempo medio desde la idea hasta el lanzamiento)
- Número de ideas propuestas
- Ratio de ideas exitosas sobre el total de ideas
- Número de proyectos “muertos” en cada fase

Resultados:
- Número de nuevos productos/servicios lanzados
- % de ingresos de los nuevos productos
- % de margen de contribución de los nuevos productos
- Canibalización de ventas de nuevos productos contra existentes

Post comment

Últimos Artículos




Siguenos en Facebook

Lo más leído

Categorías

CATEGORIAS

Blogroll